・これから事業を立ち上げようとしている
・起業したが、スタッフマネジメントがうまくいかない。。
・どういった対策を取ればいいのかわからない。。

こうしたお悩みにお答えします。

お読みいただくことで、成長フェーズに合わせた人事上の問題点がイメージでき、対策が理解できます。

立ち上げ〜規模の成長段階に応じて出てくる問題とは？

・立ち上げ期を「フェーズ１：スタッフ1~5人程度」
・成長期を「フェーズ１：5~10人程度」
・安定期を「フェーズ１：10~30人程度」

という区切り方をしました。

各フェーズにおける「状況」「問題」「対策」を説明します。

フェーズ１：スタッフ1~5人程度

状況
・事業を立ち上げて間もない時期〜
・人員基準遵守のために、立ち上げ当日から人員を導入しなければならならず、人員に対する、作業量が足りず、個々スタッフで手持ち無沙汰な時間帯ができることもある
・業務創出を目的に「営業活動」を全スタッフで行うも、１ヶ月程度で立ち上げ時の勢いはなくなっている

問題①
組織の脆弱性に対する不安感と、不慣れな営業活動の連続、あまりある時間からハレーションが増えてくる
対組織への内容やリーダーに対する内容はもちろんのこと、スタッフ間でも、直情的に不安や不満感を出すスタッフと、不安や不満感はあるも直情タイプのスタッフの言動を見て、自重しバランスを取ろうとするスタッフができ、スタッフ間の関係性にもネガティブな雰囲気が流れる。

対策①
程よくスタッフのガス抜きをしながら、人員に対する作業量の適正化を急ぐ

・前提としてハレーションが発生しやすい状況な為、極めて丁寧なマネジメントが必要。一方で、人員と作業量のバランスが撮れてくれば解結する問題でもある為、作業量の増加が一番の解決策。

・1on1ミーティングによる目標設定・目標管理
（特に営業活動は、医療介護資格者は初めて経験する方大多数。事前に面接段階で細かく状況を伝えていても、想定と実際の状況に混乱したり、受けた説明を忘れて現状のみを直視するスタッフも現れます。）

・営業研修（できるだけ営業時の言動をルーチン化して、不慣れな業務に対する心理的な負担を軽減させる）

・早退を認める
（人員に対する作業量が足りない状況な為、そもそもの人員を削減する事も選択肢です。）

問題②
価値観の不統一から、コストが増える
必要経費は業務に応じて、発生していきます。
しかし、それなりのものを買うか、質の良い高価なものを買うか、はリーダーの感覚に起因する部分となります。その上で、スタッフからも申請を受け付ける事になりますが、ここで金銭的価値観の相違が発生します。

現状出費は少しでも抑えたいリーダーと、適切なサービスを行うために品質にこだわりたいスタッフの対立構造です。

対策②
スタッフと検討の基準を揃える
まずは「本当に今買わなければならないものか」などの視点で考えます。
その後に、「長期的に活用するものか、短期的な使用頻度のものか」の視点で確認します。
この２項目をそのまま質問するのもいいでしょう。

フェーズ2：5~10人程度

状況
・事業を立ち上げて。数ヶ月〜1年
・売上も立っていて、軌道にのりはじめる
・組織の成長は、リーダーや有能なスタッフの「個」の活躍に依存している状況

問題①
リーダーや有能なスタッフの「個」の活躍に依存している状況な為、リードする人材とそうでない人材の差が出てくる

問題②
増員のタイミングで、新スタッフが優秀な人材が採用でき、立ち上げメンバー（チームの後方に位置するようなスタッフ）との差ができはじめる

対策①②
①②と事象こそ違いますが、根本原因はスキルに起因する、役割の格差です。
こうした場合、対策は「組織構成を整える」ことで役割を明確化させることです。
つまり、チームの後方に位置するようなスタッフ（立ち上げメンバー）が対象になり、役割を明確化させることで尊厳を守ることができる一方で、役割の重要度の差も明確になります。
この辺りからは人材の入れ替わりも発生してくることも念頭においておきましょう。

フェーズ１：10~30人程度

状況
・事業立ち上げから、1年以上経過
・利益も残り始める組織構成もでき役割の明確化もできてきた

問題①
組織拡大に伴いスタッフ増加、現れるのは自主性の危機です。

対策②
「権限の移譲」が対策となります。部門長へ大きな役割も授け、配下スタッフにも役割を授けることで自主性を促します。
一方で、リスクも伴います。そのリスクを含めた配置ができるように先手先手の準備を心がける必要があります。

まとめ

このようにフェーズや社内リソース、その他にの周囲の環境によって、戦略は変化します。
伴って、組織形態も最適なものをデザインしていく必要があります。

本当は事業のフェーズがかわっているのに、そこに気がつかず前フェーズのまま組織運営や人事施策えお展開しているのならば問題が大きくなりしわ寄せの結果、スタッフの退職につながってしまいます。
常に組織は動的であることをイメージしデザインを心がけることが、戦略敢行の大きな一助になっていきます。

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